El 2020 significó un año de grandes cambios en todos los sentidos, recientes noticias revelaron que en Colombia alrededor del 30% de negocios del sector de restaurantes y bares cerraron sus puertas. El mercado ha cambiado.

Desde inicios de la pandemia, y con ella la cuarentena, los empresarios se han enfrentado a nuevos consumidores que exigen de los negocios servicios acomodados a cambios irreversibles, cambios que han llegado para quedarse.

Hemos recopilado algunas experiencias de diferentes restaurantes reconocidos del país que gracias a las decisiones que tomaron durante este tiempo lograron sobrepasar esta dura etapa y hoy siguen a pie incluso con ventas más altas y mejores servicios.

A inicios del 2020 Takuma se encontraba en lo que su fundador y propietario Jhon Hurtado denominaba el mejor momento financiero del negocio tras su apertura 7 años atrás. Habían alcanzado para diciembre de 2018 un total de 3.000 personas al mes, lo que significaba una alta cantidad de servicios prestados al día considerando que su punto de venta solo contaba con 12 mesas.

“Cuando hablamos de una experiencia tan ajustada a cada tipo de cliente atender 3000 personas en un mes implica tener toda una estrategia bien planeada”

Takuma es un reconocido restaurante tipo teppajanki en la ciudad de Bogotá y es uno de los mejores restaurantes de comida Show de la ciudad capitalina. Ha obtenido diferentes reconocimientos por el Banco Caja Social y ANIF (Asociación Nacional de Instituciones Financieras) como la segunda mejor pequeña empresa a nivel Nacional en 2018, Premios la Barra, e incluso Tripadvisor les ha otorgado por tres años consecutivos el reconocimiento por buen servicio al cliente.

¿Qué es la técnica teppanjaki?

Es una técnica que surgió en Japón en la cual se utiliza una plancha para cocinar los alimentos. Se convierte en show culinario porque tanto el espacio como la preparación de los alimentos están diseñados para que los
comensales disfruten de un show culinario-artístico.
Tener un buen manejo de identidad fue primordial para Takuma, pues el pilar fundamental de su estrategia es lograr tener factores diferenciadores bien definidos que los distingan de sus competidores; se han especializado en el arte del servicio logrando posicionarse como un lugar ideal para celebrar ocasiones especiales.

¿Cuál fue el pilar de su estrategia cuando llegó la cuarentena?

“Lo más importante que hemos logrado construir es la sinergia en el equipo de trabajo; somos un equipo de jóvenes soñadores con quienes podemos hacer la diferencia por medio la prestación de un buen servicio”, afirma su fundador.

Y es que el poner como base fundamental al personal fue clave para rediseñar una estrategia en la que todos continuaron siendo parte del show que le prestaban a los clientes cuando visitaban su instalación.

“No solo pensamos en tener un modelo de negocio exitoso sino en transformar vidas y en poder materializar nuestros sueños” Jhon HurtadoFundador y propietario Takuma

Al iniciar el periodo de aislamiento, Takuma no optó por la reducción de personal, su decisión fue conservar el empleo de todos los integrantes del equipo y salir a vacaciones en pequeños grupos. Nunca contemplaron cerrar la operación del restaurante.

“Takuma nunca cerró durante el aislamiento preventivo, nosotros hicimos uso responsable de esa pequeña ventanita que dejó el Gobierno para seguir operando”

Para no dejar de pagar la nómina de su equipo, Takuma tenía claro que no podía detenerse; por esto, aunque para el momento del aislamiento, no tenían dentro de su operación una estructura de domicilio (pues su estrategia iba dirigida a que la experiencia se viviera en el lugar) la debieron adaptar para que migrara al canal de domicilios.

Fue evidente que los domicilios nunca fueron la salida más clara para todos los negocios, pues adaptar toda una operación que no estaba diseñada para ello.

¿Cómo lograron un 133% de aumento en el servicio?

1. “No limitamos nuestra cobertura a una sola zona”

Al incorporar la estrategia de domicilios, evidenciaron que la zona de influencia de su servicio se podía expandir llegando a lugares en los que antes ni pensaban podían haber clientes potenciales para sus productos.

“Tener un equipo de trabajo tan cohesionado, nos permitió que durante este cambio de estrategia nuestro equipo dispusiera de sus vehículos y su energía para lograr alcanzar a dar cobertura 100% Bogotá”.

La estrategia fue clara desde el principio; más que vender, Takuma quería llegar a cualquier lugar donde hubiera un cliente dispuesto a probar sus servicios: “llegamos a ir hasta lugares muy lejanos de la ciudad, a llevar domicilios de solo $30.000 donde el costo de llevarlo hasta allá y toda la operación era aún mayor”, pero su apuesta era lograr diversificar su mercado objetivo.

“Sabíamos que en la pandemia no íbamos a crecer, lo único que necesitábamos era sobrevivir en la mente del consumidor”.

2. Identificaron dónde estaban sus clientes potenciales- mercado objetivo

Al expandir su cobertura de servicio en todo Bogotá y municipios aledaños, comenzaron a evidenciar que sus clientes potenciales no solo se encontraban en donde ellos habían pensado (personas de estrato socioeconómico 3, 4 y 5 de la ciudad).

identificaron además que clientes de otros sectores, que nunca consideraron explorar, tenían hábitos diferentes para comprar sus servicios; pues este nuevo nicho de mercado suele solicitar sus servicios para reuniones especiales: (matrimonios, cumpleaños, aniversarios) y demás.

3. Creación de programa académico de trabajo

Continuando con su filosofía de crecimiento en el ser y el qué hacer, todos los días durante la cuarentena, el personal de Takuma se reunía en virtualmente. En estas reuniones, cada persona debía enseñarles a todos los integrantes del equipo un tema de interés del momento (técnicas de cocina, temas culturales de gastronomía, técnicas de servicio, técnicas de comunicación, de bioseguridad) y además se debatían sobre las próximas decisiones que iban a tomar como equipo.

No todo fue color de rosa, las ventas decrecieron en un 90%

“En ningún momento voy a decir que fue fácil y no tuvimos problemas de iliquidez gravísimos, sobre todo durante el mes de agosto”.

Manifiesta Jhon, que debido a la estructura que el negocio tenía previa a la pandemia, el mes de agosto fue en el mes en el que el por poco se ve obligado a cerrar, debido a los costos operacionales tan altos que tenía dada por ejemplo su ubicación estratégica en Bogotá.

“Nunca hubo una intención de cerrar el sueño Takuma, siempre estuvimos innovando”

5. Estrategia de domicilios

“Necesitábamos tener un cuidado especial para que esa experiencia de alta cocina llegara así mismo a los hogares”.

Dado que el tipo de producto que produce Takuma es de alta cocina; optaron por implementar el servicio de domicilio propio debido al control que este le permite tener tanto en materia de protocolos de bioseguridad como en el manejo del buen servicio que ha trabajado desde su
fundación.

Su personal; chefs, meseros e incluso el propio fundador, en un inicio, fueron quienes se encargaron de hacer los repartos de los pedidos.

Los medios por los cuales recibían los domicilios fueron: Líneas fijas, WhatsApp, redes sociales y sitio web; y establecieron como foco establecer un servicio personalizado para guiar a las personas a tener una buena experiencia con los productos disponibles para la venta.

6. Diseño de nuevos servicios

Además de diseñar nuevos platos, diseñaron el servicio Alta Cocina en tu Cocina en la que el chef visita a los clientes y cocina desde sus propios hogares.

El resultado de no haber parado nunca, de no haber renunciado al equipo de trabajo, de no renunciar a Takuma; les permitió que, durante la primera reactivación, el 3 de septiembre, sus clientes volvieran a sus instalaciones y los tuvieran presentes durante los siguientes meses, tanto así que, para diciembre, tras una reactivación, lograron aumentar el número de personas atendidas en mes, pasaron de 3.000 a 4.000.

7. Incorporación de nueva tecnología

Cuando comenzaron las reactivaciones, John con ojos visionarios y creyendo en su sueño de Takuma decidió reorganizar los procesos internos e incorporó las soluciones de HioPOS a su operación, pues veía con mucho optimismo los meses que comercialmente se consideran como temporada alta y debían estar preparado para ello.

“La tecnología es uno de los factores que nos permiten acercarnos más a lo que nosotros vemos como la excelencia”, manifiesta Jhon.

Entre los principales beneficios que destaca de incorporar tecnología en sus procesos, es la agilidad en la facturación, los tiempos de entrega de sus servicios al tener sus procesos integrados son mucho más rápidos, además de la reducción del riesgo de pérdida ya que como manejaban anteriormente sus procesos habían detectado pérdidas por olvidos en facturación de productos.

“El implementar esta herramienta, implica un costo adicional; pero al verlo en el tiempo, más que un costo, nos reducía el riesgo de pérdida y con esa misma pérdida es que asumimos este costo”

¿Qué viene para Takuma?

Jhon manifiesta que proyecta que para agosto inaugurar la planta de producción para la tecnificación de sus
procesos y productos; así mismo afirma estar trabajando en el desarrollo de tres nuevos servicios que venían
desarrollando tiempo previo al comienzo de la pandemia.

¿Cómo ha logrado Takuma consolidar un gran equipo de trabajo?

Como parte de la responsabilidad social, Takuma tiene como requisito que todo su personal deben estar estudiando. “Entendemos que en la medida que todos nos profesionalicemos podemos contribuir a que cumplamos nuestros sueños personales y laborales” manifiesta Jhon.
A diferencia de muchos negocios del sector, en los que hay una alta tasa de rotación de personal, Takuma ha logrado que en promedio sus trabajadores permanezcan entre tres y cuatro años en el equipo; y esto es algo que se obtiene generando sentido de pertenencia y valor por el conseguir un bienestar colectivo.
La estructura de su cultura organizacional esta ajustada a una constante capacitación en el ser y en el hacer, por esto además de las capacitaciones realizan actividades experienciales con todo el personal una vez al año en diferentes ciudades de Colombia.

La selección de un aliado estratégico para la venta de los productos es también indispensable, pues se puede tomar la decisión de trabajar a través de plataformas de terceros como Rappi, Ifood, Domicilios.com o tener su propia operación interna de domicilios; e incluso trabajar con ambas estrategias.

Así lo decidió Crepes, durante la pandemia solucionaron en primera instancia el no tener ventas a realizarlas por medio de una plataforma de tercero, sin embargo; buscando dar valor a la marca, crearon su operación interna de domicilios, en las que las meseras que dejaron de trabajar durante la pandemia fueron las encargadas de llevar los domicilios en motos eléctricas.

La zona de cobertura es otro asunto a considerar con detenimiento, pues debes tener en cuenta que el tiempo promedio que una persona esta dispuesta a esperar un domicilio es entre 25 y 30 minutos; además de tener en cuenta que el producto llegue en la temperatura adecuada para su consumo.

Es por esto que se han popularizado la creación de cocinas ocultas que le ofrecen a los dueños de restaurantes montar un negocio en una zona estratégicamente ubicada para despachar desde allí los servicios a domicilio, sin atención al público para consumo en el lugar.

Otro asunto a tener en cuenta, es que en el tema de domicilios para restaurantes, el servicio se traduce en tiempo de espera y en el trato que el domiciliario tiene con el cliente. Es por esto que Crepes dentro de su estrategia decidió que su mismo personal se debía encargar de prestar este servicio; pues era la única manera de garantizar que la cultura de su organización se transmitiera en el servicio.

En este punto también se puede apoyar de la tecnología pues hay menús digitales como el de HioPOS que permite que el cliente califique el servicio prestado y emita una opinión sobre el mismo, así se puede conocer de primera mano cómo el cliente
esta percibiendo el servicio prestado y hacer las correcciones pertinentes en caso de que se requieran.

La decisión de trabajar con domicilios internos también obedece al tener el control y total poder de los datos e información de los clientes; ya que si se trabaja con plataformas de terceros, son ellos quienes se quedan con esta data.

Tener este control te permitirá conocer a cuál mercado estas abarcando, las zonas, los productos más vendidos y demás. Esto se hace más fácil si la operación de domicilios de tu restaurante cuenta con los procesos optimizados a través de un sistema como HioPOS que te permite acceder a esa información rápidamente.

Por último, el proceso de domicilios debe encajar perfectamente con la operación del negocio, es indispensable que la operación sea transaccional, es decir que el cliente pueda pagar por medio de transferencia o en efectivo y que esto esté en comunicación con el sistema de tu punto de venta; para facilitar de esta forma los cierres de caja y evitar descuadres.

Como puedes ver la integración de domicilios para los restaurantes es una necesidad indispensable que deben suplir todos los negocios; pues aunque en el momento no tenga gran % de participación de ventas como canal, es requisito para poder cumplir con las exigencias actuales del mercado.

Tal cual como nos ha enseñado Crepes en este tiempo, los domicilios no llegaron para implementar solamente en cuarentena; ya los consumidores les gusta y aprendieron a disfrutar de buena comida de restaurantes en la comodidad de sus hogares, y es una costumbre que no se puede dejar de atender. Hoy Crepes & Waffles presta servicio en sus puntos de venta alrededor del mundo y ofrece servicio de domicilio en sus restaurantes en algunas zonas de Colombia. Los domicilios ya son otro canal de venta.

Fue allí cuando comenzó a evidenciar que el negocio tenía un desorden estructural; pues no conocían el valor real de los costos, el estado de su inventario, no tenían los datos de sus clientes almacenados ni segmentados.

“Durante la cuarentena las ventas se vieron muy reducidas, pues solo prestábamos servicio a domicilio desde los puntos de venta” afirma Luisa Castro, gerente actual de la compañía.

A esto se le sumaba el desorden interno que tenían. Luisa comenzó rápidamente a reestructurar la estrategia que sus padres venían trabajando por más de 10 años; para la gestión de los domicilios decidió contratar más personal que pudiera responder a tiempo los pedidos de los tres puntos de venta para mejorar el servicio y cuidar de esta manera el único canal de venta que estaba generando ingresos.

Los domicilios, que fue el único canal de venta por varios meses, los tomaban vía telefónica. Al tener las líneas tan congestionadas en ciertas horas, decidieron abrir un canal digital adicional y fueron las ventas por WhatsApp.

Este canal permitía prestar un servicio más rápido pues hicieron uso de los mensajes automatizados y enviaban la carta por PDF.

Para dar a conocer más su servicio a domicilio, se valieron de las redes sociales; que no tenían en el momento de comenzar la cuarentena. Recibieron buena respuesta de sus clientes y ampliaron su alcance recurriendo a las pautas en redes sociales que les permitía mostrar sus anuncios a personas cercanas a sus zonas de cobertura.

Según estudios durante la cuarentena 5 de cada 10 pedidos a domicilio eran de comida rápida

Sin embargo, aunque las ventas fueron aumentando poco a poco, Luisa, no dejaba de pensar que el negocio necesitaba una reestructuración, pues de su menú no tenía claro cuáles eran los productos de mayor rentabilidad, cuáles los más quedados; no tenían un control del inventario; por lo que durante la pandemia decidieron dejar de administrar el negocio manualmente y dieron un paso hacia la digitalización.

“Como encargada del negocio, consideraba muy importante conocer la información en cifras del rendimiento económico del negocio, de los productos, e incluso de las promociones que usábamos frecuentemente para saber si generaban un efecto positivo o negativo en las finanzas; hasta el momento estábamos administrando a ciegas”.

Y es que este fue un punto crucial para Luisa pues al no poder estar en los tres negocios al tiempo, debía conocer el estado de las cajas, de los inventarios, de los cierres e incluso del tiempo que los empleados permanecían en el negocio.

“Con HioPOS solucionamos el problema del desorden del negocio, logramos identificar cuáles productos eran más rentables y cuáles en definitiva tenían que salir de la carta”.

Conocer las estadísticas fue fundamental para que sus ventas crecieran durante la cuarentena. “Fue indispensable conocer cuáles eran las horas en las que más se recibían pedidos para preparar la operación, al igual que la compra de insumos para la preparación de nuestros productos”, manifiesta Luisa.

Adicional, tener el control del inventario por medio de HioPOS, les aumento el nivel de satisfacción de los clientes, pues en repetidas ocasiones se tomaban pedidos a clientes de productos que no se tenían insumos para supreparación; lo que generaba reprocesos y malestar.

¿Cómo mejorar un servicio después de la cuarentena?

Luisa manifiesta que el camino para Pizzería Tuto siempre va a ser buscar optimizar y automatizar más los procesos, para esto, buscando automatizar más el servicio en el canal de domicilios, decidió cambiar el menú que tenía en PDF e implementar la solución de menú digital de HioPOS para su negocio.

“Con esta buscamos que el proceso de pedidos por allí sea mucho más sencillo de cara al cliente, ya que va a poder pagar directamente por allí, hacerle seguimiento a su pedido y calificarlo; y de cara a nosotros administrativa y operativamente porque lo tenemos conectado al sistema de administración del negocio y todo es más sencillo”.

Además de este proyecto, Pizzería Tuto comenzará a abrir sucursales en las ciudades principales de la ciudad; ya que han identificado que un porcentaje de su clientela pertenece a estas zonas; sin embargo, reconocen que primero deben tener una estructura más solida al interior para que sea más fácil de replicar.

“Como empresaria, le recomiendo a todos los que tienen negocio que no demoren en incluir tecnología en sus procesos. Es un paso que muchos nos demoramos en dar, pero cuando se da le da un giro extraordinario a laorganización del negocio que permite tener una administración más consciente, fundamentada en datos reales y no en la intuición”