El restaurante Takuma ubicado en la capital del país, logró en pandemia aumentar sus servicios alrededor del 133%.

Si te interesa saber qué hicieron, en este artículo encontraras actividades claves que puedes adaptar a tu negocio para incrementar las ventas en épocas de crisis.

Takuma identificó y se adaptó a las necesidades actuales de sus clientes, este hecho le permitió avanzar a un incremento en ventas. Lograron encontrar oportunidad en una época de pandemia.

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A inicios del 2020 Takuma se encontraba en lo que su fundador y propietario Jhon Hurtado denominaba el mejor momento financiero del negocio tras su apertura 7 años atrás.

Habían alcanzado para diciembre de 2018 un total de 3.000 personas al mes, lo que significaba una alta cantidad de servicios prestados al día considerando que su punto de venta solo contaba con 12 mesas.

“Cuando hablamos de una experiencia tan ajustada a cada tipo de cliente atender 3000 personas en un mes implica tener toda una estrategia bien planeada”

Takuma es un reconocido restaurante tipo teppajanki en la ciudad de Bogotá y es uno de los mejores restaurantes de comida Show de la ciudad capitalina. Ha obtenido diferentes reconocimientos por el Banco Caja Social y ANIF (Asociación Nacional de Instituciones Financieras) como la segunda mejor pequeña empresa a nivel Nacional en 2018, Premios la Barra, e incluso Tripadvisor les ha otorgado por tres años consecutivos el reconocimiento por buen servicio al cliente.

 ¿Qué es la técnica teppanjaki?

Es una técnica que surgió en Japón en la cual se utiliza una plancha para cocinar los alimentos. Se convierte en show culinario porque tanto el espacio como la preparación de los alimentos están diseñados para que los comensales disfruten de un show culinario-artístico.

Tener un buen manejo de identidad fue primordial para Takuma, pues el pilar fundamental de su estrategia es lograr tener factores diferenciadores bien definidos que los distingan de sus competidores; se han especializado en el arte del servicio logrando posicionarse como un lugar ideal para celebrar ocasiones especiales.

¿Cuál fue el pilar de su estrategia cuando llegó la cuarentena?

“Lo más importante que hemos logrado construir es la sinergia en el equipo de trabajo; somos un equipo de jóvenes soñadores con quienes podemos hacer la diferencia por medio la prestación de un buen servicio”, afirma su fundador.

Y es que el poner como base fundamental al personal fue clave para rediseñar una estrategia en la que todos continuaron siendo parte del show que le prestaban a los clientes cuando visitaban su instalación.

“No solo pensamos en tener un modelo de negocio exitoso sino en transformar vidas y en poder materializar nuestros sueños” Jhon Hurtado Fundador y propietario Takuma.

Al iniciar el periodo de aislamiento, Takuma no optó por la reducción de personal, su decisión fue conservar el empleo de todos los integrantes del equipo y salir a vacaciones en pequeños grupos. Nunca contemplaron cerrar la operación del restaurante.

“Takuma nunca cerró durante el aislamiento preventivo, nosotros hicimos uso responsable de esa pequeña ventanita que dejó el Gobierno para seguir operando”

Para no dejar de pagar la nómina de su equipo, Takuma tenía claro que no podía detenerse; por esto, aunque para el momento del aislamiento, no tenían dentro de su operación una estructura de domicilio (pues su estrategia iba dirigida a que la experiencia se viviera en el lugar) la debieron adaptar para que migrara al canal de domicilios.

Fue evidente que los domicilios nunca fueron la salida más clara para todos los negocios, pues adaptar toda una operación que no estaba diseñada para ello.

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¿Cómo lograron un 133% de aumento en el servicio?

1. “No limitamos nuestra cobertura a una sola zona”

Al incorporar la estrategia de domicilios, evidenciaron que la zona de influencia de su servicio se podía expandir llegando a lugares en los que antes ni pensaban podía haber clientes potenciales para sus productos.

“Tener un equipo de trabajo tan cohesionado, nos permitió que durante este cambio de estrategia nuestro equipo dispusiera de sus vehículos y su energía para lograr alcanzar a dar cobertura 100% Bogotá”.

La estrategia fue clara desde el principio; más que vender, Takuma quería llegar a cualquier lugar donde hubiera un cliente dispuesto a probar sus servicios: “llegamos a ir hasta lugares muy lejanos de la ciudad, a llevar domicilios de solo $30.000 donde el costo de llevarlo hasta allá y toda la operación era aún mayor”, pero su apuesta era lograr diversificar su mercado objetivo.

“Sabíamos que en la pandemia no íbamos a crecer, lo único que necesitábamos era sobrevivir en la mente del consumidor”.

2. Identificaron dónde estaban sus clientes potenciales- mercado objetivo.

Al expandir su cobertura de servicio en todo Bogotá y municipios aledaños, comenzaron a evidenciar que sus clientes potenciales no solo se encontraban en donde ellos habían pensado (personas de estrato socioeconómico 3, 4 y 5 de la ciudad).

Identificaron además que clientes de otros sectores, que nunca consideraron explorar, tenían hábitos diferentes para comprar sus servicios; pues este nuevo nicho de mercado suele solicitar sus servicios para reuniones especiales: (matrimonios, cumpleaños, aniversarios) y demás.

3.Creación de programa académico de trabajo

Continuando con su filosofía de crecimiento en el ser y el qué hacer, todos los días durante la cuarentena, el personal de Takuma se reunía en virtualmente. En estas reuniones, cada persona debía enseñarles a todos los integrantes del equipo un tema de interés del momento (técnicas de cocina, temas culturales de gastronomía, técnicas de servicio, técnicas de comunicación, de bioseguridad) y además se debatían sobre las próximas decisiones que iban a tomar como equipo.

No todo fue color de rosa, las ventas decrecieron en un 90%

“En ningún momento voy a decir que fue fácil y no tuvimos problemas de iliquidez gravísimos, sobre todo durante el mes de agosto”.

Manifiesta Jhon, que debido a la estructura que el negocio tenía previa a la pandemia, el mes de agosto fue en el mes en el que el por poco se ve obligado a cerrar, debido a los costos operacionales tan altos que tenía dada por ejemplo su ubicación estratégica en Bogotá.

“Nunca hubo una intención de cerrar el sueño Takuma, siempre estuvimos innovando”

4.Desarrollo de nuevos productos

Las sesiones diarias que hacían en conjunto todo el personal, sirvió para activar la creatividad y desarrollaron nuevos productos de cara a la reactivación. A demás observando el vuelco que el mundo estaba teniendo aceleradamente hacia un mundo más digital, fortalecieron su estrategia por medio de anuncios en redes sociales en los que le recordaban a las personas que podían seguir disfrutando una experiencia desde sus hogares y con todas las medidas de Bioseguridad.

“Nunca hubo una intención de cerrar el sueño Takuma, siempre estuvimos innovando”

5. Estrategia de domicilios

“Necesitábamos tener un cuidado especial para que esa experiencia de alta cocina llegara así mismo a los hogares”.

Dado que el tipo de producto que produce Takuma es de alta cocina; optaron por implementar el servicio de domicilio propio debido al control que este le permite tener tanto en materia de protocolos de bioseguridad como en el manejo del buen servicio que ha trabajado desde su fundación.

Su personal; chefs, meseros e incluso el propio fundador, en un inicio, fueron quienes se encargaron de hacer los repartos de los pedidos.

Los medios por los cuales recibían los domicilios fueron: Líneas fijas, WhatsApp, redes sociales y sitio web; y establecieron como foco establecer un servicio personalizado para guiar a las personas a tener una buena experiencia con los productos disponibles para la venta.

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6. Diseño de nuevos servicios

Además de diseñar nuevos platos, diseñaron el servicio Alta Cocina en tu Cocina en la que el chef visita a los clientes y cocina desde sus propios hogares.

El resultado de no haber parado nunca, de no haber renunciado al equipo de trabajo, de no renunciar a Takuma; les permitió que, durante la primera reactivación, el 3 de septiembre, sus clientes volvieran a sus instalaciones y los tuvieran presentes durante los siguientes meses, tanto así que, para diciembre, tras una reactivación, lograron aumentar el número de personas atendidas en mes, pasaron de 3.000 a 4.000.

 7. Incorporación de nueva tecnología

Cuando comenzaron las reactivaciones, John con ojos visionarios y creyendo en su sueño de Takuma decidió reorganizar los procesos internos e incorporó las soluciones de HioPOS a su operación, pues veía con mucho optimismo los meses que comercialmente se consideran como temporada alta y debían estar preparado para ello.

“La tecnología es uno de los factores que nos permiten acercarnos más a lo que nosotros vemos como la excelencia”, manifiesta Jhon.

Entre los principales beneficios que destaca de incorporar tecnología en sus procesos, es la agilidad en la facturación, los tiempos de entrega de sus servicios al tener sus procesos integrados son mucho más rápidos, además de la reducción del riesgo de pérdida ya que como manejaban anteriormente sus procesos habían detectado pérdidas por olvidos en facturación de productos.

“El implementar esta herramienta, implica un costo adicional; pero al verlo en el tiempo, más que un costo, nos reducía el riesgo de pérdida y con esa misma pérdida es que asumimos este costo”

¿Qué viene para Takuma?

Jhon manifiesta que proyecta que para agosto inaugurar la planta de producción para la tecnificación de sus
procesos y productos; así mismo afirma estar trabajando en el desarrollo de tres nuevos servicios que venían
desarrollando tiempo previo al comienzo de la pandemia.

¿Cómo ha logrado Takuma consolidar un gran equipo de trabajo?

Como parte de la responsabilidad social, Takuma tiene como requisito que todo su personal deben estar estudiando. “Entendemos que en la medida que todos nos profesionalicemos podemos contribuir a que cumplamos nuestros sueños personales y laborales” manifiesta Jhon.

A diferencia de muchos negocios del sector, en los que hay una alta tasa de rotación de personal, Takuma ha logrado que en promedio sus trabajadores permanezcan entre tres y cuatro años en el equipo; y esto es algo que se obtiene generando sentido de pertenencia y valor por el conseguir un bienestar colectivo.

La estructura de su cultura organizacional esta ajustada a una constante capacitación en el ser y en el hacer, por esto además de las capacitaciones realizan actividades experienciales con todo el personal una vez al año en diferentes ciudades de Colombia.

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